前言：松下中央空调2026年合作伙伴大会结束后，艾肯网有幸与松下电气设备(中国)有限公司 松下中央空调营销中心总经理佐藤大辅展开了一场深入的对话。

这位80后的日本籍总经理，讲着一口流畅的普通话，身上既有严谨的职业经理人气场，又透着一股不拘一格的生活气，翻看他的视频号，爱健身，也爱美食，正是这样一种兼具战略定力与务实触感的特质，让他以独特的“长期主义”经营哲学，带领松下中央空调在中国市场开启新一轮的战略升级。

松下电气设备(中国)有限公司
松下中央空调营销中心总经理佐藤大辅

“请给我半年时间”

这是佐藤大辅刚出任松下中央空调营销中心总经理后，对日本总部和团队说的第一个请求。

在暖通行业，新官上任通常的做法是冲业绩、压库存，追求开门红，而他却选择了一条完全相反的道路――他要用半年时间，给所有经销商“卸担子”。

“这半年，我们不压货，很明确地告诉大家，厂家的出货不能大于经销商的出货。”从2025年10月到2026年3月，整整半年时间，松下中央空调的核心工作不是冲量，而是帮助经销商消化库存、提升资金周转效率。

在行业整体下行、经销商普遍面临资金压力的背景下，这样的决策显得格外珍贵。“现在是行情不好的时候，很少有厂家能做到这个程度。”

这一反常规的经营决策，恰恰源自他对一线冷暖的经历。

2010年，佐藤大辅正式入行，在三菱电机负责电梯营业，以B2B业务为主，这段经历让他建立了对工业品营销的基本认知。

2016年，他加入松下，先是在马来西亚负责空调业务，开始接触暖通行业，东南亚市场的独特环境，让他对空调产品的本地化适配有了深入理解。

2020年，他来到中国，负责中央空调零售业务，主管华北和西部市场。初到中国，挑战便来了，他接手的吉林市场几乎是一张白纸，“当地零售几乎为零，基本上没有销量，经销商和门店都少。”

但就是这样一个基础薄弱的市场，在他的带领下，短短两年时间做到了2000多万销售额，家装市场在当地占有率达到10%。更值得一提的是，吉林这个并不突出的市场，6恒气候站的销售成绩竟然做到了全国第一。“可以说是一个奇迹吧。”他的这句话说出来是轻松，但背后的付出可想而知。

吉林市场的成功，让他对中国市场的复杂性有了更深刻的理解。随后，他转入工程企划部，负责全国工程渠道业务，开始从区域视角转向全国布局，积累了跨区域、跨产品的工程营销经验。

之后，他牵头SCM供应链改革，融合创新营业和经营企划，完成了从一线执行到战略统筹的关键转变。

正是这一路走来的经历，让他对暖通行业的“长期主义”有了自己的理解，“这从来不是一句口号，而是贯穿在每一次经营决策、每一次渠道合作中的长期价值坚守。”他深知，经销商是品牌最宝贵的资产，只有让经销商健康生存，品牌才能实现可持续发展。

“短期的业绩增长很容易，但损害的是整个渠道生态的健康。我们要做的，是和经销商一起，走得更远。”

“K型分化”下的守与攻

“卸担子”是为了更好地冲刺，在经历半年的“去库存行动”之后，据佐藤大辅透露，2026财年第一季度，松下中央空调零售渠道预计将达成20%的增长。

增长背后，除了对战略的把控，更要看懂市场的趋势，在他看来，中国中央空调市场正经历剧烈的变化。

首先是市场需求的K型分化。“市场需求已从过去以中端为主，呈现出显著的K型分化特征。”他分析道，一方面，高端消费群体对全屋空气解决方案的需求持续升级；另一方面，刚需市场对高性价比产品的需求也在增长。

这种两极分化的格局，考验着品牌的产品布局能力和市场策略。

其次是渠道碎片化，“以前中央空调就是专卖店，或者是卖场，现在是装企、设计师、新零售、小红书……用户触达渠道呈现多元化、碎片化特征。”佐藤大辅认为，对品牌来说，考验的不再是单一的渠道能力，而是能不能把分散的流量串起来。

这也正是松下当前渠道战略升级的核心方向，通过全渠道的资源整合与赋能，帮助经销商打通分散的流量入口，实现全域获客。

第三是区域市场的分化特征，他将中国市场划分为四个各具特色的区域：华东市场竞争白热化，占据40%的市场容量；华南市场旧改需求旺盛，存量房更新潜力巨大；华北市场两联供产品潜力突出；空白市场则在加速下沉，孕育新的增长机会。

他表示，面对这样复杂的市场环境，松下需要用“攻守兼备”的打法，在“守”的层面，继续巩固在高端全屋空气解决方案(如6恒气候站、R/S系列多联机)的优势，服务好高净值客群。在“攻”的层面，则必须果断下沉，用更具性价比的产品和组合，去开拓年轻消费群体、中小户型及空白市场。

“K型的上半部分(高端市场)要‘守’，下半部分(普及市场)要‘攻’，这是纯粹的增量。如果不去攻，经销商很难超过往年的水平。”

做经销商最安心的选择

除了“攻守之道”，松下中央空调还在进行两个关键转变，第一个转变是从单品作战转向组合套餐。“以前经销商习惯卖一台多联机或者一台风管机，现在我们把多联机、风管机，甚至是分体机做成了灵活组合，根据户型、预算、使用习惯来搭配。”佐藤大辅解释道，这样经销商客单价更高，用户也得到了更合理的方案，实现了双赢。

第二个转变是从追销量转向守利润。“我们始终坚持价值竞争而非价格竞争，因为短期价格战会透支行业长期发展空间，更会损害经销商的可持续盈利与用户的服务体验。”

基于这两个转变，他为松下中央空调确立了清晰的市场定位“日系品牌中让经销商最安心的选择”。在他看来，“安心”二字重如千钧，意味着价格体系规范有序，对违反市场规范行为的管控严格到位，与松下合作，能够实现长期稳定的盈利。

为了实现这一定位，松下推出了一系列具体举措。

在产品布局上，实现全赛道、全价位段的精准覆盖，家用多联P系列作为爆款，在行业普遍涨价的背景下坚持不涨价，稳住基本盘；商用变频E系列新品精准覆盖主流中端市场；以6恒系统、R/S系列高端多联机巩固高端市场优势；七八月份还将推出空调地暖一体机，同时明年即将发布定位在高端的MASTER AIR系列。

在营销赋能上，松下搭建了总部级新零售运营体系，通过抖音、小红书等公域平台的内容引流、线上线索精准分发，为线下经销商提供稳定的线上获客支持。“我们请专业老师培训门店店长如何拍视频、做直播，总部负责投流，经销商负责线下落地和服务。”佐藤大辅介绍道，今年4月在广州空调工厂进行的首场直播，就为全国经销商带来了300张团购券。

在渠道拓展上，松下总部层面牵头与全国性装企、设计师机构达成战略合作，搭建总部-区域-门店的三级装企和设计师渠道服务体系，为经销商打通整装、设计师等新兴赛道。同时提供门店SI升级、助成物支持，新开店提供选址评估、装修补贴，并且根据不同城市级别制定差异化的补贴标准。

最重要的是，对于破坏价格体系、违反市场规范的行为，松下坚持“零容忍”态度。“这不是口号，是已经在执行的事。”佐藤大辅强调，松下将严格按照合作协议约定，采取分级管控与惩戒措施，全力维护统一、规范、公平的市场秩序，真正做到“守护合规伙伴的合理收益，保障遵规守约者的正当权益。”

谈及未来目标，他充满信心：“2026财年，松下中央空调在中国市场的占有率，我们的目标是提升至6%，进入日系品牌的前三名。”这个目标的背后，是松下从高端小众走向大众市场的战略决心。

过去很长一段时间，松下形成了“品牌认知度高，但中央空调品类的声量偏小众”的市场感知。他也没有回避这个问题，“松下过去聚焦高端赛道，积累了大量高净值用户，但这些人往往很低调，不会在小红书或抖音上晒家装，因此造成了一种‘隐形’的假象。”

实际上，松下中央空调和新风业务在中国市场已经实现了稳健的高质量增长，总营收在30亿以上。

结语：

采访接近尾声，我们再次回到“长期主义”这个主题，在佐藤大辅看来，暖通行业本质上是一个需要耐心的行业，技术的沉淀、渠道的建设、用户口碑的积累，都需要时间的浇灌。

“我经常跟团队说，你们以后365天、24个小时就做空调。客户需要的就是专业的。”

站在2026年这个行业变革的关键节点，佐藤大辅带领的松下中央空调团队，正以长期主义为锚，在K型分化的市场中稳步前行。他们不追求短期的爆发式增长，而是致力于构建“公平、透明、共生、共赢”的渠道生态体系；他们不参与恶性的价格竞争，而是坚持为用户创造价值、为经销商创造稳定盈利。

正如他所说：“长期主义不是慢，而是稳。只有走得稳，才能走得远。”